新能源制造企業正集體向陌生的上游拓進,一種以盤踞資源來開拓市場的新型商業模式逐漸顯現。它能贏得最終的訂單嗎？

　　在《能源》雜志兩年多的產業觀察中,與行業朝著愈發精細分工相伴行的是,越來越多的新能源制造企業,在行業洗牌臨界點來臨之前的這段非常時期,正嘗試將產業鏈戰線拉長——不僅讓產品線變得更加豐富,對于終端建設和上游資源的拓進,更是不遺余力。

　　本文所關注的,是一種以能源設備制造企業為主體,基于占據上游資源,通過一系列經營運作,目標直指終端訂單的商業模式。多位業內人士向本刊記者介紹,這種逐漸在能源制造行業嶄露頭角的“資源換訂單”模式,肇始于兩三年前,發展至今,已延伸至風電、光伏乃至電動車等多個領域。

　　理解這個商業模式的關鍵要素,是“資源”和“訂單”這兩個看似遙遠的端點。在其順暢貫通之前,中間需要經過多個環節的運作。

　　在其第一階段,制造企業為獲取渠道或能源資源,需和地方政府達成合作協議。當前,最常見的合作形式是“投資換資源”——通過在地方建設產業基地來贏得地方政府資源的轉讓;成功掌控資源后,在第二階段中,制造企業面臨著對資源開發的多條路徑選擇:單獨開發、與目標客戶合作開發或者依托渠道優勢,制定并控制市場準入標準;無論是哪種路徑,制造企業圍繞資源的開發都瞄準訂單的最終兌現,第三階段,亦即訂單階段能否順利推進,將決定“資源換訂單”整個模式的成敗。

　　以風電行業為例,據本刊記者獲悉,今年3月,三一電氣與珠海市政府簽署協議,以擬投資100億元建設裝備制造基地的條件,贏得了珠海市約70萬千瓦的風場資源開發權。下一步,將是在兌現投資的同時尋找以五大發電集團為代表的風電場合作開發伙伴,毋庸置疑,屆時風機的選擇,三一電氣自身設備將成為采購的主力機型。

　　相比這個尚停留在第一階段的項目,金風科技(002202,股吧)在內蒙古的多個項目已能完整地闡述該模式的價值。2008年10月,金風科技控股孫公司內蒙古巴彥淖爾富匯風能公司向大唐赤峰賽罕壩風電公司轉讓烏拉特中旗、烏拉特后旗兩個4.95萬千瓦的風場100%股權,轉讓價款分別為23300萬元和20946萬元。一攬子的投資和銷售解決方案,讓金風科技牢牢占據行業發展高地。

　　從模式的成因和特征來看,“資源換訂單”與公共建設中常用的BOO、中國企業海外戰略的“項目換資源”等模式均有其相似之處。所不同的是,BOO側重于運營期間的收益而前者更側重直接訂單;中國企業海外戰略的“項目換資源”則僅是“資源換訂單”的第一階段。

　　那么,方興未艾的“資源換訂單”,它的成因是什么？模式的核心競爭力在哪里？關鍵在于,它能贏得最終的訂單嗎？

　　模式大三角

　　事實上,之所以“資源換訂單”模式能夠逐漸成型,地方政府的政績驅動可列為第一要素——這是資源能否順利通過投資置換的關鍵。

　　2010年9月,因涉嫌賤賣國資,鄂爾多斯(600295,股吧)與奇瑞汽車被卷入輿論漩渦之中。事情起因是當月信息顯示,奇瑞在鄂爾多斯投資200億元建設汽車產業園的意向項目,獲得了鄂爾多斯10億噸煤炭資源的配置。

　　據2009年6月出臺的《內蒙古自治區人民政府關于進一步完善煤炭資源管理的意見》,亦即“50號文”規定,“一次性完成固定資產投資額在40億元以上的新建大型裝備制造和高新技術項目”,可配置煤炭資源,標準是“固定資產投資每20億元配置煤炭資源1億噸,一個項目主體配置煤炭資源最多不超過10億噸”。以奇瑞投資200億元計算,和媒體披露的奇瑞獲得10億噸煤炭配置相印證,與上述文件不謀而合。

　　奇瑞在鄂爾多斯的投資被外界視為“項目換資源”模式的典型。作為一家與能源行業關系不大的車企,奇瑞憑借巨額投資獲得利潤更大的煤炭資源配置。相比實實在在的化石能源,對于風電和光伏為代表的新能源資源的分割轉讓,顯然地方政府 “以貨易貨”的驅動力更強。因此,與行業外企業或資本進入相比,能源制造企業進入上游資源,完善產業鏈構造的戰略意圖更顯得順理成章。

　　在地方政府、制造企業和運營業主(或目標客戶)這個大三角關系中,無疑前兩者的源動力更強。地方政府是為經濟開發,而制造企業則是希冀借此掌控決定訂單的資源。不過,一家制造企業的負責人告訴記者,五大發電集團當前手握大量的風資源,制造企業以資源為籌碼來換取訂單的難度相對較大。但對UPC、中海油和中國風電等企業而言,因處于行業邊緣,則對這些資源的需求較為迫切。但在五大發電集團各省分公司中,由于相互之間的競爭,也為該模式的成型創造了市場空間。

　　“我們把這種模式稱為‘資源換訂單’,其中的一個關鍵是我們能夠提供一攬子的解決方案。”三一電氣副總經理王中炯說。一方面,巨額投資能為地方帶來GDP增長;另一方面,大型設備企業在融資方案的設計上,也為地方政府或者運營業主,提供了新的解決思路。

　　風電國家戰略啟動之后,由于“三北”地區風能資源經過多輪圈定,各投資主體獲得新區塊難度漸增。越來越多的企業開始將目光投向相對貧瘠的南方,資源尋找路徑的下沉成為一個顯著趨勢。“事實上,在風能資源的尋找上,行業還沒有吃透。南方地區也有很多優質風資源,而且南方水電豐富,開發程度高,本身的電網調峰能力就很強。現在,能否尋找探查到優質風資源已成為判斷一家風電企業競爭力的核心指標之一。”金風科技副總裁、北京天潤新能總經理王海波告訴《能源》雜志記者,“相對來說,和這些地方政府的談判也更容易。”

　　地處南嶺北麓的湖南郴州,傳統上以有色金屬礦產作為地區經濟支柱,但圍繞有色礦藏,郴州先后爆發了多起腐敗窩案和暴力事件。郴州市委書記戴道晉坦言道,“財富由礦而來,矛盾也可能因礦而生。”近年來,因境內多個區塊地處南嶺風口,郴州加快了風電開發的發展轉變,僅汝城縣一地,境內風能資源已完成9座風場的普查工作,總裝機容量達57.75萬kw,當前已簽訂了五個風電場項目開發投資協議,總裝機容量約43萬kw、總投資約43億。坐擁較為豐富的風資源,郴州由此成為風電企業南下“淘風”的要塞之一。

　　在國網、大唐、國電、華電、華潤等運營主體進駐的同時,湘電風能與三一電氣等風機制造企業也伺機進入。據一位參與談判的代表稱,湘電風能已在郴州臨武縣獲得三十六灣和金江、水東一帶兩個風電項目的開發權,投資總額約12億元。此外,憑借與郴州與華電之間的戰略合作關系,其贏得了華電在該地區的大部分訂單。

　　模式邊界

　　嚴格說來,在能源領域尤其是風電產業中廣泛顯露的“資源換訂單”商業模式,其基本要素和階段性環節,并非一成不變,該模式的邊界,也因此伸縮性極大。

　　金風科技副總裁王海波便說,金風旗下以風電場投資運營為主業的北京天潤,在探查獲取風資源時,集團并不一定會以在當地建設制造基地為代價。但金風以全面發力盤踞并開發上游資源的戰略,為產品的制造提供了巨量的下泄通道。“很多不起眼的地方,其它公司并沒注意到,金風去將它激活”,王海波說,“以前金風就是單純賣風機,現在是用天潤這個平臺,批量賣。”

　　王海波將其稱之為“系統解決方案”,一種比“交鑰匙工程”更為大號的模式,因為后者不涉及開發和運營,但金風是運營一段時間后再待價而沽。顯然,這種從探查、投資、開發、運營直至整體銷售(涵蓋風機與服務產品的大訂單)的“系統解決方案”,并未脫離業內俗稱的“資源換訂單”,其以資源推動訂單的主脈并未中斷。

　　因此,盡管“資源換訂單”與EPC(建筑總承包)、BOO、交鑰匙工程乃至“項目換資源”等時下產業界林林總總的各種開發模式有其交叉之處,但在最為關鍵的兩端上,資源和訂單之間的直接聯系則是該模式的主要價值評判標準。

　　新能源汽車各國家政策出臺后,市場一度風傳比亞迪已進入上游電動車充電站的建設領域——新能源汽車商按照自己的技術標準建設充電站,勢必對下游汽車產品建設,乃至區域電動車市場競爭格局產生深遠影響。

　　截至目前為止,充電站國家標準尚未正式確定。比亞迪公關二部經理楊昭在接受《能源》雜志記者采訪時證實,“當前比亞迪已在深圳建成了兩個電動汽車專業的充電站,快充的充電站。主要服務于電動出租車試點。”楊昭說,“充電站的建設,以后主要將和南方電網等能源公司進行戰略合作,以推動基礎設施建設。”

　　從比亞迪在深圳已呈現的充電站布局來看,其獲取資源的主要對象仍舊是地方政府(深圳市),并與運營企業(南方電網)達成共盟協議——雖然,其通過充電站的建設并不能直接帶來電動車產品的銷售,但掌握渠道資源、率先成為標準制定者的舉措,勢必對其在行業終端競爭產生良性影響。業內人士擔憂,各汽車廠商生產的電動車充電接口不一樣,標準不統一。比亞迪先入為主建設一批充電站后將形成市場壟斷。“資源換訂單”模式的競爭力亦由此可見一斑。

　　類似于電動汽車廠商滲透上游充電領域,國內一線光伏企業也不約而同地向上游拓展,從硅片和組件等中游環節起步的無錫尚德、保定英利等光伏企業,已全面進入光伏電站這一決定行業規模半徑的領域。

　　今年3月,無錫尚德宣布在西藏投資興建一座10兆瓦的太陽能光伏電站,工程坐落于西藏桑日縣桑日鎮赤康村,占地690畝,計劃于今年6月底竣工后,并入藏中電網發電。與風電相比,受制于國家政策,光伏電站的開發與運營仍處于試探階段,這也決定了在這一領域圈定上游資源,推動下游訂單的空間相對較為逼仄。但顯然,在原料和組件成本下降后,這種趨勢將更為明顯。當前,無錫尚德與華電集團合作,圈定了江蘇東臺沿海一塊灘涂,計劃投資15億元在東臺市沿海灘涂建設50兆瓦太陽能光伏電站。其中,在東臺市沿海經濟區開工建設的一期工程10兆瓦項目已基本建成。

　　與運營單位組成聯合體,共同參與地方項目的談判與投資,是“資源換訂單”模式的另一顯著表現形式。上述無錫尚德與華電在東臺的合作項目,即是一顯著案例。盡管設備制造企業在“投資換資源”這一環節并未再以唯一投資主體出現,但依然是整體投資方案的重要組成部分。

　　模式空間

　　繞開壁壘、另辟戰區,制造企業集體向上游發力。與此同時,一個終極的目標——通過該模式獲得市場的大訂單,能持續下去嗎？

　　雖然,各制造企業分別選擇和地方或運營業主捆綁在一起,以使“資源換訂單”模式實現價值最大化。但決定資源能否有效轉換的關鍵——項目能否順利核準則變數叢生。

　　近日,國家能源局新能源和可再生能源司副司長史立山表示,將著手對風電的并網和運行進行調控。市場的解釋是,其最大的調控方向是從嚴收緊風電項目審批。此前,由于風電5萬千瓦以下的項目審批權歸屬地方,致使產生了大量諸如4.95萬乃至4.99萬千瓦的項目,以規避發改委和能源局的審批。

　　有媒體報道稱,地方政府在核準裝機容量在5萬千瓦以下風電項目之前,須拿到國家能源局的復函,否則不予通過。能源局內部一人士向《能源》雜志記者證實,規范風電項目審批制度的管理辦法最快將于5月出臺,試行一段時間后,預計從今年第四季度開始全面執行。審批制度的關鍵是將地方審批權收歸發改委,項目規模的標準也將增大,但其并未證實為市場所猜測的每個項目需提高到10萬千瓦。

　　這個制度如出臺,對行業所造成的影響顯而易見。在地方政府發揮資源主導性的“5萬千瓦”時代,眾多風機制造商主攻地方政府,在獲取風資源的同時便意味著項目被核準。新制度出臺后,制造企業勢必需將工作重心轉向發改委和能源局,“4.95萬千瓦”現象也將逐漸消失。

　　不過,有風機業內人士表示,以后在獲取項目時將采取多個小項目打包聯合申請。王中炯告訴《能源》雜志記者,項目審批與并網能力愈加成為評判一家風機公司綜合能力的主要標準。事實上,在審批和并網更為規范的情況中,公司的設計能力、制造水準和產品服務等硬性指標將更加突出。“風機競爭也慢慢會從公關營銷轉入到硬實力的比拼中。”王中炯說,“不過,擁有風資源,依然是企業的重要競爭力,只是獲取的難度將增大。”

　　和風電行業不同的是,光伏電站的建設至今因成本問題,國內政策并未放開。有志于上游電站開發的光伏制造企業,正嘗試著國內謹慎示范和國外積極擴張的路線。《能源》雜志2010年4月刊曾報道,民營企業投資光伏電站,一方面可以推動電池組件的銷售,另一方面的原因是企業需通過實戰,掌控電站建設鏈條各個環節成本。因此,“資源換訂單”模式在光伏領域的價值檢驗,有賴于國內光伏發電產業政策的全面放開。不過,“從已有的風機軌跡、成本計量等因素來看,光伏制造企業對上游資源的掌控力不會大于風機企業。”上述風機業內人士說。

　　相比之下,電動汽車企業在起步布局上游充電站時,更多的是一種依附關系——三大油企和兩大電網公司在渠道和投資上的優勢無可替代,而且電動汽車的訂單競爭,所面向的市場是分散的普通消費者。“雖然比亞迪和深圳公交集團聯合在梅林地區有幾個電動汽車充電的設施,但主要是為汽車運行積累技術經驗。我們更重視的,還是產品本身性能的優化和提高。”楊昭說。

　　角力風資源

　　風機制造企業不約而同地向資源爬坡,誰拿下了最大的份額？即將到來的風電調整政策,又將對其產生什么樣的影響？

　　文|本刊記者 趙紫高

　　幾年前,國家風電戰略開始提速之后,傳統發電巨頭掀起了多輪圈地運動。從西北到關外,再到沿海,直至當前以南方地區為代表的三四級風區,均歷經多輪激烈爭奪。在資源以其稀缺性日益凸顯價值的情況下,如前文所述,與傳統電力巨頭一道,風機制造企業也加入對風資源的角逐行列。——當然,后者更多的是致力于耕耘地方。

　　3月,浙江民企華儀電氣(600290,股吧)發布2010年年度報告,大篇幅肯定公司“資源換市場(訂單)”經營戰略“取得階段性成果”。2010年5月,華儀電氣向華電新能源轉讓其持有的內蒙古三勝風電有限公司85.5%股權及浙江華儀風能開發有限公司(全資子公司)持有的三勝風電4.5%股權,交易總價為人民幣1620萬元。

　　彼時,三勝風電場尚處于待建階段。華儀電氣認為,轉讓股權標志著公司“以資源換市場”的風電經營策略取得了良好開端,“可集中資源做大做強現有風電設備制造,促進公司風電設備銷售,降低公司經營風險,”與此同時,轉讓合同還約定,三勝風電在三勝風電場一、二期項目中總計采購華儀風能生產的1.5MW風力發電機組66臺,其中一期使用33臺風力發電機組,二期使用33臺風力發電機組。

　　從兩期總計裝機約10萬千瓦不難看出,三勝風電場正好被分割為兩個5萬千瓦以下的項目——與當前地方政府擁有的審批上限不謀而合。作為一家年風機設備銷售額在10億元左右的浙江民企,華儀風電在當前風機市場只能位列于第三梯隊。其渴望通過上游資源推動下游訂單的也更為急迫。

　　除三勝風電場外,華儀電氣在黑龍江、吉林、寧夏和山東等地繼續“兜風”。其中,在山東東營的項目,華儀電氣根據與地方政府的約定于去年獲得了5萬千瓦的可供開發建設的風電場資源。據公告,浙江華儀風能開發有限公司將在東營市設立風機設備制造基地,總投資約10億元,主要生產1.5MW 、2.5MW/3MW風力發電機組及其配套產品。雙方約定,在東營市政府提供足夠風場資源的前提下,浙江華儀將在三年內完成總投資,年生產能力達到800MW以上。

　　據廣發證券(000776,股吧)和湘財證券的調研簡報顯示,華儀電氣通過“資源換市場”、“投資換市場”等形式已握有超過200萬千瓦的風資源或者優先開發權。而以風機企業打通風電場建設的龍頭金風科技,據公開數據也是剛過200萬千瓦。金風科技副總裁王海波在接受本刊記者采訪時強調“金風已在全國全面進行風資源的探查和開發。”但他拒絕透露在手風資源的具體數據。

　　北京一家風機企業負責人同樣對公司當前的風資源持保密態度。“風資源掌握的多少,已成為風機企業的核心競爭力,也由此高度機密起來。作為上市公司,只要未被納入必須披露的信息,通過其它渠道,總會將數據夸大。”在他看來,200萬千瓦已是一個非常可觀的數字,金風科技應該沒問題,而華儀電氣則不好判斷。

　　在國家的七大千萬千瓦級風電基地的規劃和開發中,因受制于起步時間、規模和資質等因素,民營風機制造企業無緣置喙這些風資源,因此,將精力專攻未能入列國家規劃的其它風資源富余地區,便成為題中之義。

　　“在優質風資源愈發稀少的情況下,南方地區成為新的焦點地區。”中國可再生能源學會風能專委會副理事長施鵬飛告訴《能源》雜志記者,“不管項目審批管理如何改變,對風資源的爭奪,依然是包括業主和設備企業角力的重心。地方政府當然也樂于審批,按照現在0.61元的標桿電價,還是高于火電,這等于一個地方多增加一個風電場,是全國人民一起買單。”

　　三一電氣西南分公司總經理董曉旭告訴《能源》雜志記者,僅云南一地,可開發的風資源便達1000萬千瓦以上。當前,三一電氣在云南擁有李子菁和牦牛坪兩個風電項目,裝機都是4.95萬千瓦。前者業主是中水顧問,后者是華電怒江開發公司。不過,這兩個項目都是從業主手中直接獲取訂單,面對西南地區豐富的風資源,是否以投資將其從地方政府手中換取,目前“尚無定論”。

　　圍繞風資源的角力讓風機制造企業獲益匪淺,除了能贏得訂單之外,風電場的投資獲益也著實可觀。從金風科技年報數據可以發現,2010年金風科技旗下負責風電開發和銷售業務的北京天潤新能投資有限公司實現銷售收入1.84億元,另一子公司金風投資控股有限公司實現銷售收入1045.14萬元。

　　但對二三梯隊的風機企業來說,風資源僅是公司風電產品銷售的一個籌碼。以華儀風電內蒙古三勝風電場為例,如果華儀電氣自己投資運營該公司,至少需要投資5億元的資金,而且投資回收期比較長,這顯然讓其無法承受。華儀電氣董秘姜福君此前公開坦誠,通過轉讓手中擁有的風電場資源的股權以換取公司風機設備的銷售是公司“一貫的策略”。

　　“金風本身是開發商背景起步的,在行業經營多年,它們對風資源的開發和利用,已成為主營業務之一。”施鵬飛認為,不同于金風的是,國內一些二三梯隊的風機制造商往往更熱衷于進軍上游攬下風資源,一方面是直接拉動銷售數據。更重要的是,適當開發運營一些風電場,可以使其產品積累運行業績。“現在風機制造競爭這么激烈,新的進入者本身銷售難度就很大。要業主采購你的機器,首先得看你的運營業績。”施鵬飛說。

　　傳聞5月份即將出臺的風電產業調整政策,對以風資源為主戰場的爭奪戰影響不小。今年1月份,在發改委出臺的一份文件中規劃今年風電新增裝機容量為1500萬千瓦。這是今年適當收緊的一個訊號。

　　“其實行業對此早已有一定預判和準備。沒有上網的裝機那么多,審批再不收歸(能源局),到時候發改委定1500萬,地方給你上2000萬。又將造成大面積的棄風現象。”施鵬飛說,“不過對整體風機競爭格局影響不大,畢竟當前起決定性的主要因素,還是要能夠獲得運營業主風機產品質量的肯定。”